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[지식경영의 숨은 공신, CoP]

by 금단현상 2008. 3. 6.
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출처 [지식경영의 숨은 공신, CoP] [HRD 카페(교육지기)] |작성자 엠케이



지식 경영을 성공적으로 수행하고 있는 선진 기업들을 보면 ‘지식 공동체’라고 부를 수 있는 CoP가 매우 중요한 역할을 담당하고 있음을 알 수 있다. 이들 기업들은 CoP를 관리의 대상이 아닌 지원의 대상으로 인식하고, CoP 활동이 촉진될 수 있는 여건을 조성함으로써 커다란 성과를 거두고 있다.


브리티시 페트롤륨, 셸, 버크만 랩, IBM, NCR, 몬산토, 내셔널 세미컨덕터, 제록스, AMS 등은 지식 경영을 성공적으로 수행하고 있다는 공통점이 있는 기업들이다. 이들 기업들은 다가오는 새천년의 주요 경쟁력 원천으로서 지식이 가장 중요함을 인식하고 체계적으로 지식 경영을 수행하고 있다.


그런데 이들 기업들은 지식 경영 추진 방법에 있어서도 또하나의 공통점을 가지고 있다. 그것은 다름 아니라 CoP의 활성화를 통한 지식 경영의 수행이다.


한 연구에 의하면 CoP는 개인 학습과 조직 성과를 연결시키는 주요 통로, 즉, 개인이 보유하고 있는 스킬, 경험, 지식 등이 다른 어떤 조직을 통해서보다도 CoP를 통해서 활발하게 전파ㆍ공유된다고 한다. 왜냐하면 학습과 지식의 창출ㆍ공유는 타인과의 대인 접촉 과정에서 알게 모르게 이루어지는 사회적 활동의 성격이 강하기 때문이다.


따라서 이제는 지식의 창출과 전파를 통해 고객 만족이나 업무 성과의 향상을 도모하려는 기업들에게는 CoP가 필수적인 고려 요소가 되고 있다.


여기서는 CoP란 무엇이며, CoP를 어떻게 활성화해야 하는지에 대해 살펴보자.



CoP란


CoP(Communities of Practice)는 우리말로 ‘실천 공동체’ 또는 ‘실행 공동체’로 직역할 수 있다. 그러나 지식 경영의 관점에서는 CoP의 본질적 활동 내용을 고려하여 보통 ‘지식 공동체’라 부를 수도 있을 것이다.


CoP에 대한 정의는 연구하는 학자 또는 운영하는 기업에 따라 매우 다양하다. 그러나 일반적으로는 ‘공통의 관심사를 가진 사람들의 비공식적ㆍ자발적ㆍ소규모 연구 모임’이라고 정의할 수 있다. 일종의 동호인 모임과 유사한 성격을 지닌다. 즉, CoP 구성원들은 그들만의 공통의 언어(Common Language)를 사용하고, 유사 신념과 가치 체계를 보유한다. 그러나 일반적 동호인 모임과의 차이점은 기업 경영과 관련한 주제를 중심으로 결성되고 운영된다는 점이다.


예를 들어 어느 기업에서 주요 소프트웨어를 이용하여 여러 가지 제품을 생산한다고 가정해 보자. 각 제품 라인에서는 각자의 필요에 맞게 해당 소프트웨어를 응용하여 사용한다. 그러나 때로는 특정 부분에 대한 소프트웨어 적용 상의 한계에 부딪혀 애를 먹기도 한다. A 제품 라인에서는 b 부분에서 문제가 발생하고, B 제품 라인에서는 a 부분에서 한계에 봉착하는 경우가 발생할 수 있다. 이때 각 제품 라인의 소프트웨어 담당 직원들이 모여 자신들의 애로 사항과 경험을 공유할 수 있다면 각 제품 라인간에 상호 보완적인 기능을 수행할 수 있다. 이러한 활동이 가능하도록 해주는 것이 바로 CoP이다.


따라서 지식 경영의 관점에서 보았을 때, CoP는 구성원들의 특정 관심 분야에 대한 정보와 경험을 서로 교환함으로써 기업 내에서 지식의 창출ㆍ전파ㆍ공유의 기능을 담당하는 풀뿌리 조직 단위로서의 성격을 지닌다.



CoP의 특징


CoP는 기본적으로 자율성이라는 특성을 지니고 있다. 구성원들 스스로 업무 수행 과정 상 발생하는 문제 해결을 위해서는 지식 공유나 학습이 필요함을 절실하게 느낀다.


그리하여 조직 구성원간 인적 교류가 발생하고, 그 과정에서 CoP가 구성되어 활발한 커뮤니케이션이 이루어지며 문제 해결 방안이 창출되어 업무 수행에 응용되는 것과 같은 활동이 자율적으로 이루어진다. 자율성은 비공식성, 자발성이라는 속성과도 직결된다.


NSA(National Security Agency)에서는 Practice Center라는 자발적 모임이 결성되어 성공 사례를 정리ㆍ전파하는 활동을 전개하였다. 이들은 자발적으로 세미나 및 기타 이벤트 등을 개최하여 기업 경영에 있어 실질적으로 도움이 되는 문제 해결 방안을 제시함으로써 최고 경영층과 중간 관리층의 관심을 모았으며 결과적으로 강력한 지원을 받기도 하였다.


둘째, CoP는 신뢰 또는 애정에 기초한 모임이다. 따라서 공식적 조직에 비해 구성원간에 능력, 직급 등과 상관없이 자유로운 분위기에서 활발한 의사소통이 이루어진다. 궁금한 부분이 있을 경우에는 항상 질문하고, 자신이 아는 것에 대해서는 언제든지 기꺼이 말해 준다. 따라서 창의적이고 신선한 문제 해결 방법이 쉽게 모색될 수 있다.


몬산토(Monsanto)의 경우 중요한 계약의 수주에 실패하고 난 후 그 원인을 분석한 결과 수직적ㆍ수평적 의사소통에 문제가 있는 것으로 나타났다. 그리하여 지식 경영의 풀뿌리라 할 수 있는 CoP를 활성화하여 문제를 해결할 수 있었다. 일부에서는 종업원이 점심시간이나 아침시간에 모여 자유롭게 토론하는 문화가 창출되었으며, 정보 담당 종업원과 일반 종업원 사이의 대인 접촉 빈도가 눈에 띄게 증가하였다. 이것은 조직 구조 상의 직급이나 규정에 기초한 활동이라기보다는 개인들사이의 친분 관계에 근거한 것이었기에 의사소통이 매우 활발해질 수 있었다.


셋째, CoP는 자기발전적이다. 기존의 태스크 포스 팀 또는 프로젝트 팀은 특정의 목표를 달성하기 위해 일정 기간 동안 결성되어 활동하는 한시적 조직이다. 따라서 이들은 부여된 사명을 완수하면 해체된다. 그러나 CoP는 이와 달리 자신의 목표를 완수한다는 개념이 존재하지 않는다. 해당 분야의 주제에 대한 계속적인 개선이 기본 미션이기 때문이다. 설사 목표를 완수하였다고 할 지라도 CoP는 새로운 목표 설정을 통하여 자신들의 지적 수준을 꾸준히 제고시킨다.


IBM에는 전문가 집단(Communities of Professionals)이라는 CoP가 있다. 이것은 다운사이징으로 인해 유출되는 종업원의 지식을 기업 내에 유보시키기 위한 활동을 전개하여 혁혁한 공을 세운 것으로 유명하다. 이들은 자신들의 사명을 완수했지만 여전히 존속하여 현재는 지적 자산 데이터베이스를 구축하는 역할을 담당하면서 자기발전을 계속하고 있다.


이러한 특징을 지니고 있는 CoP가 모두 성공하는 것은 아니다. 실패하는 CoP의 공통점을 연구한 한 학자에 의하면 ①목표가 불분명하거나, ②대면ㆍ상호 교류와 같은 사람 지향 활동이 아니라 과업 지향 활동을 전개하거나, ③CoP 리더의 리더십이 부족하거나, ④조직 구성원들의 참여 의지가 부족하여 일부 소수만이 참여하거나, ⑤정치성이 개입될 경우 CoP는 실패할 확률이 높다고 한다.



CoP 지원 프로세스


그렇다면 자발적, 자율적, 자기발전적 성격을 지니고 있는 CoP에 대하여 기업은 아무런 대응도 할 수 없는 것일까? 선진 기업들에 있어서 CoP 활성화 내용을 보면 그렇지 않음을 알 수 있다.


선진 기업들은 CoP를 ‘관리’하는 대신, CoP가 활발히 생성되고 운영될 수 있도록 여건 조성자로서의 역할을 다양한 측면에서 수행하고 있다.


예를 들면 내셔널 세미컨덕터(National Semiconductor)는 기업 내에 존재하는 다양한 CoP를 지원하기 위한 부서로 CoP Council을 설치하기도 하였다. 이곳에서는 CoP 운영상의 애로사항에 대한 조언, 기술 지원, 자금 지원, CoP 인터넷 홈페이지 제작 지원 등의 기능을 수행한다.


일반적으로 CoP 활성화를 위한 활동은 필요성 인식, 환경 조성, 지원, 보상으로 이루어진다.


인식은 먼저 CoP의 존재 자체를 인정하고 그 필요성을 명확히 인식하는 것이다. CoP가 활성화될 경우 기업에 어떠한 효과가 나타날 것이며 어떤 성과를 낼 수 있는지에 대한 인식이 선행되어야 한다. 이런 인식 과정이 제대로 이루어지지 않고 지원이 이루어지면 CoP 활동 내용이 변질될 위험이 있다.


사례에서 살펴 볼 제록스는 복사기 A/S 요원들의 CoP 활동을 인정하는 것을 활성화의 출발점으로 삼고 지원 활동을 전개하였다. 즉, A/S 요원들에게 서로간에 대화를 할 수 있도록 쌍방향 무전기를 지급하고, 더 나아가 지식 창고를 구축해 주었다.


환경 조성은 CoP 결성이 활성화될 수 있는 여건과 문화를 조성하는 것이다.


이를 위해서는 CoP 활동을 적극 권장한다는 경영진의 강력한 의지를 명확히 표명할 필요가 있다. 아울러 CoP에 대한 지원 내역, CoP 활동 규범 등을 정해 공표한다면 더욱 바람직하다. 또한 현재 기업 내에서 전략적으로 중요한 주제에 관심을 가지고 지식을 공유하고 있는 사람들의 네트웍을 파악하여 그들의 CoP 결성을 도와주는 것도 유용한 방법 중의 하나이다.


지원은 다양한 형태로 이루어진다. CoP는 사실 기업으로부터의 지원이 없어도 활동 가능한 조직이기는 하지만 만일 기업으로부터 자금, 기술, 시간, 장소 등이 지원된다면 더욱 성공적으로 운영될 수 있다.


필요하다면 CoP 활동의 내실화를 기하기 위해서 기업 내외부 전문가와의 연계를 주선해 줄 수도 있다. 예를 들면 외부 유명 전문가를 초빙해 강연을 듣게 해준다거나, 관련 컨퍼런스나 세미나가 외부에서 개최될 경우 참석할 수 있도록 배려해 주는 활동을 전개할 수 있다.


때에 따라서는 CoP의 목표를 어느 정도 구체적으로 설정해 주는 것도 바람직하다. 만일 CoP의 목표 또는 주제가 모호하거나 광범위하다면 CoP는 그야말로 동호인 모임 또는 친목 모임에 그칠 공산이 크기 때문이다. 따라서 목표 또는 주제의 범위를 좁힐 수 있도록 방향을 제시해 주거나 조언을 해 줄 수 있다. 그러나 이것도 어디까지나 CoP의 자율성을 해치지 않는 범위 내에서 조심스럽게 접근해야 할 것이다.


보상은 CoP 활동 결과에 대한 엄정한 평가를 통해 이루어진다. 보상에는 금전적 보상과 비금전적 보상이 모두 사용될 수 있다. 그러나 CoP 활동의 성격상 CoP 구성원들은 자아 실현에 대한 욕구가 강하므로 비금전적 보상이 일반적으로 더 효과적이다. 금전적 보상은 보완적으로 사용되는 것이 바람직하다. 이때 기대하는 성과가 나타나지 않았다거나, 부진하다고 하여 페널티를 부과하는 것은 삼가야 한다. 어떤 CoP에 대해 부의 보상을 실시할 경우 이는 다른 CoP에 영향을 미쳐 다른 CoP 활동을 크게 위축시키는 결과를 낳는다.



CoP 활성화를 위한 성공 포인트


CoP를 활성화하기 위해서 기업은 다음과 같은 운영 원칙을 견지할 필요가 있다.


첫째, 균형의 원칙이다. 비공식적 조직인 CoP의 활성화를 위하여 공식적 조직의 원칙이나 기능이 무시되어서는 곤란하다. CoP를 공식적 조직의 기능을 측면에서 보완해 주는 역할을 수행하도록 유도하고, 조직 구성원들이 CoP 활동에 참여하는 것에 대해 정당성을 부여하는 수준이면 족하다.


반대로 공식적 조직의 원칙과 기능을 중요시 여긴 나머지 비공식적 조직인 CoP의 기능과 활성화가 위축되면 본래 의도한 소기의 목적을 일구어 내기 어렵다. 공식적 조직과 비공식적 조직간의 균형이 이루어지지 않는다면, 이도 저도 아닌 조직 정체성 위기 상태에 빠질 위험이 있다.


둘째, 간섭 배제의 원칙이다. CoP를 관리의 대상이 아니라 지원의 대상으로 인식하라는 의미이다. 지원은 하되 간섭은 하지 않아야 CoP 본래의 자율성, 자기발전성을 도모할 수 있다.


예를 들면 CoP 활동에 대한 촉진과 보장을 위해 3M처럼 15% 룰을 정했다면 반드시 해당되는 시간을 보장해 주어야 한다. 즉, CoP 활동이 조직 구성원에게 있어서 또 하나의 부담 또는 업무로 인식되도록 해서는 아니 된다. 따라서 눈에 보이는 성과를 독촉하거나, CoP 운영 과정에 대해 통제를 하려 하거나, 부진한 성과에 대해 페널티를 부여해서는 아니 된다.


셋째, 문화 조성의 원칙이다. 다양한 분야에 걸쳐 CoP가 자연스럽게 생성되고 운영될 수 있는 분위기 조성에 노력해야 한다. 특히 성공 사례를 기업 내에 홍보함으로써 당사자들의 자긍심을 북돋우며, 다른 사람들의 참여 의지를 자극할 수 있다면 더욱 바람직하다.


넷째, 기다림의 원칙이다. CoP로부터 구체적 결실을 보기에는 시간이 필요하다. 셸(Shell)에서는 초기에 6명의 종업원이 그들이 직면한 문제 해결을 위해 업무외 시간에 회의를 시작하였다. 이러한 토의가 유용한 결과를 가져오는데 6개월이 걸렸다고 한다. 다른 사례를 보면 그 이상 걸린 경우도 많다. 따라서 경영자는 인내심을 가지고 CoP를 바라보아야 한다.



출처지식경영의 숨은 공신, CoP 강금만 | 1999.08.04 | 주간경제 530호|작성자송재순

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