20가지 동기부여 전략

20가지 동기부여 전략

－ 효율적 교육을 위한 －

-by Dean R. Spitzer

훌륭하게 개발되고 시행된 교육 프로그램이 왜 자주 실패하는지 궁금하다. 저자는 교육의 실패와 성공은 단지 학습 개발이나 프리젠테이션에 있는 것이 아니라 교육생들에 대한 동기부여, 혹은 동기부여의 부족에 있다고 확신하고 있다. 다소 교육과정이 부실해도 학습자는 성공적으로 동기를 부여할 수 있다면 그 교육은 성공할 수 있으며 반대로 충분치 않은 동기부여는 훌륭한 강의에도 불구하고 교육의 성과를 저해할 수 있다.

교육과정에 있어 동기부여의 중요성에도 불구하고, 수년간 교육에 있어서의 동기부여의 영역은 거의 주목받지 못해 왔다. 대조적으로 동기부여공학(Motivational Technology)이 거의 제자리걸음을 하고 있는 동안 교육공학(Instructional Technology)은 빠르게 발전해왔다. 그러나 활동, 다양성, 선택, 관계의식의 공유(stake-sharing), 격려책 등과 같은 동기부여 요소들은 활동적인 사람들에게 활력소를 불어넣는데 있어서 특별한 능력을 갖고 있다.

교육전, 교육중, 교육후로 3가지 범주에 나누어진 교육생 들에게 동기부여를 위한 20가지 전략을 소개하겠다.

교육전에 취해져야 할 동기부여 전략

1) 교육의 중요성을 전달하라.

어떤 프로그램에 교육생이 흥미를 느끼게 하기 위해서는 기업은 진정 그 교육에 가치를 부여해야만 한다. 일리노이주 다우너즈 그르브에 본사를 두고 있는 계약관리회사인 ServiceMaster는 최고경영자부터 건물수위에 이르기까지 모든 직원들에게 교육을 시킴으로써 그 중요성을 강조한다. 최고경영자는 또한 그의 개인적인 헌신을 강조하기 위해 모든 교육과정에 참여한다. 상위관리자들은 추가적인 교육과 선택가능한 교육으로 보상받는다. ServiceMaster사에서는 교육과 그 효과에 대한 긍정적인 태도에 관해 의심할 여지도 없다.

2) 학습을 위해 적절한 스케줄을 적절히 배정하라.

많은 기관들은 교육에 많은 돈을 쏟아붓고 그리고나서는 다른 활동사이에 우겨넣음으로써 그 투자가치를 떨어뜨리고 있다. 만약 교육이 정말로 중요하다면 적절한 시간이 확보되어져야만 한다. 밀어붙이기식의 교육은 동기부여를 해칠 수도 있다. 조직이 교육에 그 가치를 부여하고 있음을 나타내는 방법은 교육시간을 직원의 스케줄에 맞추는 것이다.

3) 교육은 시기적절하게(Just-in-time) 이루어져야 한다.

직원들은 교육에 대한 진정한 필요성을 인식해야만 한다. 시기적절한 교육(Just-in-time Training, 이는 전통적인 “Just-in-case” 교육과는 비교되는 개념)은 이러한 필요성을 확실히 할 수 있는 최선책이라고 할 수 있다. 배우고자하는 열의가 가득할 때, 즉 새로운 스킬에 대한 필요성에 대한 의식이 고조되었을 때 교육시켜라.

특정 컴퓨터 교육을 거절한 한 직원이 중대한 프로젝트에 참여했다. 일주일도 안되어 그는 프로젝트 팀내의 소프트웨어 전문가가 되었다. 가중되는 필요성에 당면했을 때, 대부분의 모든 직원들은 학습 동기가 매우 충만한 학습자가 된다.

4) 핵심사항에 교육의 포커스를 맞추어라.

자주 교육은 거의 정보투매(information-dumping)로 평가절하되고 있다. 이러한 접근방법은 시간의 낭비일 뿐만아니라 특정업무와 관련된 학습에 좀더 잘 활용될 에너지를 낭비하는 결과를 초래한다. 스마트한 조직들은 직무기능 교육의 초점을 몇 안되는 핵심사항에 맞춘다. 각 직종에 있어 이러한 중요한 성공의 요소들은 직원들에게 성고을 위한 도구로써 인식되어질 수 있을 것이다. 결과적으로 직원들은 핵심사항들에 대한 학습으로써 동기부여를 받을 것이다.

5) 교육개발에 있어 직원을 참여시켜라.

학습자들이 교육에 참가할 때, 그들은 성공적으로 교육을 마치기 위하여 좀더 열심히 노력한다. 그러므로 흥미있어 하는 직원들을 교육개발팀에 참여시켜라. 혹은 직원들에게 인터뷰를 하거나 핵심그룹에 참여시킴으로써 다음의 교육을 위해 제안할 기회를 제공하라.

6) 교육에 대해 직원자신들이 스스로 결정하게 하라.

니즈분석은 중요한 일이다. 그러나 자주 직원들은, 교육은 그들의 실질적인 니즈나 평가 또는 그 모두를 제대로 이해하지 못하고 있는 타인들에 의해 이루어지고 있다고 인식하고 있다.

이러한 인식에 맞서기 위해서 GE의 관리자는 부서에서 다음과 같은 전략을 폈다. 매년 초 직원들은 자기평가설문(self-assessment questionaire)을 통해 스스로의 스킬을 평가한다. (사실상 실질적인 성과 측정을 실시해 보았을 때, 자기평가(self-rating)는 대단히 정확한 것으로 판명되었다.) 자기평가에 근거해 각 직원들과 그들의 상급자들이 연간 교육계획을 함께 작업한다. 그 계획은 직원들의 많은 협력으로 매년 검토되어지고 다음해를 위해 조정되거나 계속되어진다.

Hewlett-Packard는 의무적인 또는 임의적인 교육을 각각 분류함으로써 직원들로 하여금 선택의 기회를 부여했다. 직원들은 선택메뉴로부터 임의적으로 과정을 선택할 수 있다.

7) 학습에 대한 금전적 인센티브를 제공하라.

만약 모든 교육이 본질적으로 동기가 부여된다면 그보다도 좋은 일은 없지만, 그러나 실제로 대부분의 사람들은 금전적 인센티브에 긍정적이다. 지식에 대해 보상해야 한다는 생각이 대부분 지배적이기 때문이다. 지식에 대한 보상(Pay-for-knowledge)계획은 여러 수준의 직무지식과 기능을 반영하기 위해 기본보상단위를 설정한다.

지식에 대한 보상(Pay-for-knowledge)안을 활용하고 있는 기업들은 이 보상안이 직원들을 학습에 좀더 열성적일 수 있게 도와주는 효과있는 방안이라고 한다. 그러나 잠재적인 단점도 있다. 만약 그러한 계획안이 제대로 관리되지 않으면 단순히 활용가치가 없는 증명서의 축적이나 불필요한 기능의 습득에 그치고 말것이다.

교육중에 취해져야 할 동기부여 전략

8) 활동적인 교육의 형식을 도입하라.

유명한 물리법칙으로 바꾸어 말하면, 멈추어 있는 물체는 계속 멈추어 있으려하고, 움직이는 물체는 계속 그 성질을 유지해 움직이려한다. 사람도 마찬가지이다. 사람들은 결코 수동적으로 앉아만 있으려 하지 않는다. 거의 예외없이 교육 참가자들이 가장 기억에 남는 동기부여가 된 교육으로 가장 활동적인 교육을 꼽는다. 달리 말해 활동적인 학습을 원한다면 참가자들을 의자에서 일으켜 움직이게 하라.

9) 교육에 재미를 부여하라.

교육에 재미를 부여하는 것은 교육생들의 흥미를 불러일으킬 뿐만아니라 교육생들이 좀더 정열적이고 생산적인 학습을 할 수 있도록 해준다. 몇가지 예에서 살펴보자.

공개적 관리(open-book management)를 고집하는 기업들은 모든 종업원들이 회사의 재정상황을 인지하게끔 한다. 기업이 어떻게 운영되는 지를 직원들에게 가르치기 위해서 이러한 기업들은 다양하며 즉시 사용가능하고 주문제작된 시뮬레이션을 사용하고 있다.

또한 창조적인 교육자들은 몇몇 그들의 교육과정을 활성화시키기 위해 다양한 게임형태(Jeopardy 그리고 Familiy Feud와 같은 게임쇼에 이르기까지)를 사용하고 있다. 이러한 교육은, Shows(training sessions교육과정)는 MC(trainer교육자)가 스타이며 서로 질문에 대답하고 스킬을 보여주면서 서로 경쟁하는 두팀의 교육생들로 이루어진다. 팀들은 각각 정답에 점수를 얻는다. 게임의 막바지에 가서 양팀은 우스꽝스런 상을 받는다. 이러한 과정은 재미있을 뿐만아니라 특별한 학습결과를 도출하기도 한다.

10) 교육에 있어 다양성을 활용하라.

직원들에게 지루한 강의에 흥미를 가지라는 것은 힘든 주문이다. `다양함은 생활의 양념과 같다’라는 속담은 교육에도 마찬가지로 적용된다. 학습에 대한 열의를 자극하고 유지하길 원한다면, 프린트물, 프로젝터, 챠트, 비디오, 컴퓨터등과 같은 다양한 매체를 활용해야 한다. 또한 시뮬레이션, Role-plays, 그룹토의, 질의응답과정, 현장학습, 강사초빙과 같은 교습활동의 활용도 중요하다.

11) 많은 사회적 상호작용(social interaction)을 제공하라.

전형적으로 인간은 사회적 상호작용을 통해 고도로 동기부여되길 원하고 교육은 이를 위한 수많은 기회를 제공한다. 그러나, 교육중의 상호작용은 쉬는 시간의 적용보다도 더 많이 이루어져야 한다. 즉 이는 소그룹토의, 시뮬레이션, 공동문제해결, 협동학습등을 통해 교육자체에 포함되어져야 한다.

12) 전문성을 공유하라.

특별한 기술이나 지식을 배운 학습자들은 그들의 성공비결을 다른사람들과 공유하길 꺼린다고 생각할지도 모른다. 그러나 전혀 그렇지 않다. 일반적으로 자수성가한 전문가들은 그들의 훌륭한 성과가 인식되는데에 주저하지 않을 것이다. 전문성의 공유는 동기를 유발시키는 좋은 자극제이기 때문이다.

몇몇 기업에서는 동년배학습(Peer-tutoring)과 Mentoring은 불충분한 교육자원을 보완하고 직원들의 전문성을 공유하는 좋은 방법으로 활용하고 있다. Mentoring이 전문직원과 비전문직원간의 장기적 관계에 도움이 되는 반면에 동년배교육(Peer-tutoring)은 일반적으로 단기교육, OJT, 일대일교육등을 포함한다.

13) 학습을 위한 안전한 분위기를 조성하라.

직원들이 새로운 기술을 학습하고 활용하기를 원한다면 공포심을 떨쳐버려라. 이를 위한 효과적인 방법은, 각 교육프로그램을 교육생들이 교육과정동안 수행하기로 동의한 역할행동 리스트작성으로 시작하게 하는 것이다.

전형적으로 이러한 기준은 다음과 같은 내용을 포함하고 있다. “각 교육과정에 정시에 시작하라”, “비판금지”, “방해금지” “모든것은 기밀적인 내용이다.” 그러나 무엇보다도 교육생들에게 단지 교육의 기회만 있을 뿐 실수는 없다는 것을 전달하라.

14) 긍정적 측정수단을 장려하라.

아이러니컬하게도 스포츠나 게임경기에 있어 스코어를 유지하는것보다 더 동기를 유발시키는 요소는 없다. 그러나 대부분의 직원들은 직장에서 측정된다는 단순한 사실에 위축된다. 차이는 측정수단의 적용방법에 있다. 스포츠에서는 과정을 측정하는데 활용되지만, 직장에서는 다 그런것은 아니지만 실수를 찾는데 활용된다.

동기를 유발시킬 수 있는 최선책중의 하나는 자기측정법(self-measurement)이다. 가능할때마다 직원들로 하여금 그들 스스로 과정을 유지하게끔 하는것이다. 예를 들어 자기측정퀴즈(self-graded quizzes)와 학습자가 학습과정을 기록하는 학습스코어카드(learning scorecards-골프에서의 스코어카드와 비슷한)를 활용하는 것이다.

15) 초기성공에 대해 격려하라.

흥미롭게도 우리가 살면서 이루어지는, 그것이 직장에서 이루어지건 아니건,실질적인 모든 교육은 동일한 기본 전제가 있다. 구성요소를 익히는 최선책은 그것들이 순서적으로 수행된다는 것이다. 직무에서 이는 곧, 쉬운 스킬이전의 것은 매우 어렵다는 것이다.

예를 들어, 용역기술자들은 간단히 수리하는 법을 익히기 전에는 망가진 기구(좀 복잡한 분석적 절차)로 고장점검하는 법을 익힌다. 이런 순차적인 학습법이 가장 논리적일지는 모르지만 교육은 개발하는 방법으로는 불필요한 점이 없지 않다.

신규학습자가 5번 연속 2피트밖에서 홀인원을 성공했을 때, 전반적으로 자신감과 자부심은 고조될 것이고 개인은 차후에 좀더 높은 성과달성을 준비할 것이다. 좀더 어려운 일을 처리전에 쉬운 일의 처리하는 전략은 또한 직장에서 고도의 동기부여식 학습을 위한 열쇠이다.

16) 충분한 연습기회를 제공하라.

강의가 아무리 출중할지라도, 연습을 대체할 만한 것은 없다. 조종실에 들어가기 전에 조종사는 얼마나 많은 연습을 해야만 할까? 아마도 굉장히 많이 해야 할 것이다.

대부분의 직무에서 능숙하게 될 때까지 요구되는 연습의 양은 대체적으로 평가절하되는 경향이 있다. 최고의 교육은, 직원들이 새로운 스킬로 능력테스트를 통과하거나 그 분야에서 그 스킬을 활용능력에 관한 인정서를 받을 때까지 직원들이 계속 연습할 수 있도록 격려해야만 한다. 결과적으로 직원들은 직무에서 그들의 새로운 스킬을 활용할 준비가 되었을 때 좀더 확신할 수 있다.

교육후에 취해져야 할 동기부여

17) 새로운 기술이 직무에서 쉽게 활용되도록 확신시켜라.

일단 기능을 획득한 후 활용하지 않는 것은 동기부여를 저해하는 것과 같다. 속담에도 있듯이 “쓰지 않으면 잃게 된다.(Use it or lose it.)” 만약 교육이 시기적절하게(just-in-time)에 이루어졌다면, 문제되지 않을것이다.

18) 교육성과가 유지될 수 있도록 계속적인 지원을 제공하라.

교육 후 발생한 성과는 교육중에 발생한 것보다 중요하다. 전형적으로 교육과정의 마지막에 교육생들은 보통 그들이 새로 습득한 기술에 대해 희미해지고 그리고 그 능숙도는 꽤 낮은 수준이다. 그러나 일단 과정이 끝나면 훈련생들은 습득한 기술을 활용하도록 지원되지 못하고 내동댕이 쳐진다.

교육후의 성과지원은 매우 중요하다. 이를 위한 방법은 직무그룹 자체로 교육시키는 것이다. 함께 일하는 직원들이 함께 교육받을 때, 교육후 직무로 돌아왔을 때 서로 도울 수 있는 것이다. 단계적으로 성과를 인도해 줄 직무보조(job aids)는 직원들을 지도할 수 있고 그리고 단계나 과정을 기억시킬 필요성을 감소시킬 수 있다. 또 다른 광범위하게 활용되는 수단으로 사후평가회의(Follow-up meeting)는 직원들에게 서로 장려하고 도울수 있고 직무의 활용경험을 나눌 공식적인 기회를 제공한다.

19) 관리감독자의 지지(지도)를 확신시켜라.

감독자(supervisor)는 교육과 직무성과(on-the-job performance)간의 가장 중요한 동기부여를 위한 연결고리이다. 그러나 직원성과에 있어서의 감독자의 중요한 역할에도 불구하고 그들은 교육에 있어서 책임이 거의 없다.

교육후 지도과정은 감독자들이 직원들의 교육에 좀더 능동적으로 참여할 수 있도록 짜여져야 한다.

20) 향상된 성과정도를 인지시켜라.

많은 기업들이 교육의 참가수료증명서(certificates of attendance)을 획득한 직원들에 대해 포상하는 반면에 위임된 교육과장에 단순히 참석하는 것을 축하하기 위한 뜻있는 발판을 발견하는 직원은 거의 없다. 그렇다면 왜 직원들이 직무에서 향상된 능력이 증명된 후에 교육수료증을 주는 등의 대안책을 구하지 않는가.

직원들이 생각보다 신중하게 교육을 받고 있고, 직무를 위한 새로운 스킬을 익히는 데 많은 시간을 투자하고 있다는 것을 알 수 있을 것이다. 더우기 증명서 수여식은 실제로 중요한 의의를 지니고 있다.

직원들이 교육에 열정적이고 그러한 기회를 만들고 싶다면, 이상의 전략을 융화시켜야 한다. 그럴때 대단히 향상된 결과를 얻을 수 있을 것이다.

출처 : 온라인에서 떠돌던 자료라.......