핵심인재와 역량 개발

 

우리나라 경제의 95% 이상을 차지하는 것이 중소기업인데, 사실상 중소기업들은 이런저런 이유로 인재 육성을 등한시하고 있다.

중소기업의 지속 가능한 경영 활동은 핵심 인재의 확보와 유지에서 보장받을 수 있다.

핵심 인재학 대가인 짐 콜린스는 그의 저서 ‘좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(Good to Great)’에서 핵심 인재의 중요성에 관해 이렇게 적고 있다.

“위대한 기업으로 도약시키는 회사들은 새로운 방향, 새로운 비전과 전략을 세우고 나서 사람들을 버스에 태우고 그 방향에 헌신케 하는 것이 아니라, 적합한 사람들을 먼저 버스에 태운다. 그러면 적합한 사람들은 부적합한 사람들을 버스에서 내리게 한 후 어딘가에 있을 멋진 곳으로 버스를 몰고 갈 방법을 생각하게 된다.”

핵심 인재의 확보가 우선돼야 한다고 강조한 짐 콜린스는 핵심 인재 선발에 관한 방법론으로 다섯 가지를 들었다. 버스를 몰고 갈 핵심 인재 채용 기준을 정하고, 소수 정예화와 채용의 엄격성을 높이고, 살아 있는 비전 제시와 고용 브랜드의 명품화, 그리고 회사 내 역할모델이 확보돼 있어야 하고, 체계화된 별도의 시스템 구축과 금전적 보상이 핵심 인재를 확보할 수 있는 요인들이라고 말했다.

그러나 핵심 인재의 확보뿐만 아니라 역랑 개발과 몰입교육은 우리 경제의 미래가 달려 있기에 더욱 중차대한 문제로 부각되고 있다.

중소기업 가운데 70%가 핵심 인재의 확보보다는 유지하기가 더 힘들다고 한다. 가장 큰 이유는 핵심 인재 확보 후 써먹기에만 힘을 쓰고, 육성에는 신경을 쓰지 않기 때문이다. 더 이상 조직 내에서 본인의 역량을 키울 수 없다는 생각에 이르면 핵심 인재들은 다시 취업 포털 사이트(jobsite)를 들락거릴 수밖에 없다.

어렵게 확보한 인재들로 하여금 회사에 대한 강한 충성심과 직무 만족도의 증대, 조직에의 몰입도를 높이기 위해 중소기업은 HRD(Human Resource Development)에 대한 투자를 크게 늘려야 한다. HRD는 크게 TD(Training&Development), OD (Organizational Development), CD (Career Development) 등 세 가지 영역으로 구분된다. 과거에는 OD와 CD보다는 TD 위주로 강조돼 왔지만 1970~80년대 산업 일꾼으로서의 중추를 담당했던 베이비부머들의 퇴장으로 이제는 X, Y세대가 주축을 이루고 있다. 과거의 방식을 탈피해 그들의 달라진 윤리의식, 가치관, 그리고 핵심 욕구에 맞는 인사 관리의 변화에 주목해야 한다. 이미 HRD의 패러다임은 인적 자원의 개발과 조직의 생산성 향상, 그리고 조직의 성과에 대한 내부 컨설팅의 방향으로 옮겨 가고 있다. 교육 환경도 지정 시간, 지정 장소에 찾아가는 방식에서 이러닝의 활성화로 시간과 장소에 구애받지 않아 한결 편리해졌고, 공급자 중심에서 수요자 중심으로 다양한 교육 방법(액션러닝)도 시도되고 있다. 그러므로 기업의 HRD 부서 및 담당자의 역할이 더 중요해지고 있다.

이를 반영하듯 오래전부터 인사 부서의 명칭이 인재개발 또는 인사교육팀으로 바뀌고 있고, 기업 교육 전담자를 채용할 때 정부도 연간 2040만 원의 인건비를 지원해 주고 있어 이런 정부 지원 제도를 꼼꼼히 활용하면 큰 비용을 들이지 않고 제대로 된 교육 환경을 조성할 수 있을 것이다. 교육 주체 또한 전사적 관점보다는 오히려 장기적 관점에서 직속 상사를 지속적인 실행자로 키우는 노력이 중요하다. 역량 개발에 대한 선택권의 부여, 그리고 교육 방식과 효과에 몰입하는 자세 등 시스템과 의지에 대한 균형 잡힌 접근만이 조직에의 몰입으로 이끌 수 있을 것이다. 현실적으로 현업과 교육을 병행하는 것이 쉽지는 않지만 중소기업의 경쟁력 강화를 위한 기업 내 교육 문화가 정착되려면 빠른 변화에 대응해 나갈 수 있는 학습 조직의 구축과 최고경영자의 중단 없는 의지가 필요할 것이다.

<월간HRD 제공>

[출처]핵심인재와 역량 개발 (HRD 카페(교육지기))|작성자행복천사