변화관리 실행의 ABC: 저항에서 수용까지

저자: 지나 갓실(Gina Gotsill) 및 메릴 네체스(Meryl Natchez)

"From Resistance to Acceptance: How to Implement Change Management"

출처: T+D, 2007년 11월, 엑스퍼트컨설팅

임원진은 변화에 대한 저항을 인정하고 이에 대해 적절히 대처해야 한다. 그래야 비로소 변화관리를 효과적으로 실행할 수 있다.

한 유통업체는 새로운 프로세스를 도입한 직후 계속되는 배송실수로 인해 매달 수 천 달러의 손해를 보게 되었다. 회사 임원진은 필사적으로 효율성 증대를 모색하기 위해 비즈니스 전문가들에게 조언을 요청하기에 이르렀다. 전문가들은 나름대로 참신한 아이디어를 제안했지만 성과는 없었다. 그 결과, 회사는 단순한 실수로 인해 계속해서 고객을 잃어버리고 금전적 손해를 감내해야 했다.

변화관리 컨설턴트는 회사 직원들과의 면담 중에 반송이 끼치는 손해를 직원들이 제대로 이해하지 못하고 있음을 깨닫게 되었다. 직원들과 면담 후, 그는 배송부서의 사무실 바닥 중앙에 작은 유리병을 갖다 놓았다. 배송이 성공적으로 끝날 때마다 임원진은 유리병에 25센트 동전을 넣었고, 반면에 배송에 문제가 생길 때는 유리병에서 10달러씩을 꺼냈다. 매달 말이면 유리병 속의 돈을 꺼내 부서직원들에게 골고루 나누어주었다.

이 프로젝트에 회사가 투자한 비용은 매달 5천 달러도 채 되지 않았지만, 직원들의 관심을 끌고 동기를 부여하여 직원들이 자신의 업무습관을 고치는데는 큰 효과를 볼 수 있었다. 한 달도 채 되지 않아, 임원진은 직원들의 배송실수가 줄어들었고 고객의 만족도가 올라갔으며 배송부서의 팀 사기가 진작되었음을 확실하게 느낄 수 있었다.

일부 비즈니스 전략은 변화가 수익에 끼치는 영향을 분석하는데 집중하지만, 변화관리는 직원들과의 관계를 중점적으로 다룬다. 즉, 직원들이 직장에서 일어나는 변화에 어떻게 저항하고 대처하며 궁극적으로 받아 들이는지를 다루는 것이다. 변화관리전략을 활용하여 변화수용의 문화를 조성하고자 노력하는 임원진은 이러한 변화관리전략의 성공적 실행이 새로운 관리프로세스와 시스템을 실행하는데 있어 성공과 실패를 판가름 짓는다는 것을 깨닫게 된다.

2000년, 지난 수 십 년간 사용해 오던 서류중심의 시스템(paper-based system)에서 무선랩탑시스템(wireless laptop)으로 영업프로세스를 바꾸고자 했던 (전국적 유통망을 자랑하는) 한 음료유통업체는 직원들의 강한 반발에 부딪쳤다.

변화에 대한 저항은 세대별로 달랐다. 첨단기술을 사용하는데 능숙한 젊은 세대들은 변화를 환영한 반면, 장년층 직원들은 난색을 표명했다. 그러자 유통업체는 변화관리전문가들을 초빙하여 업무프로세스에 변화를 성공적으로 도입시키기 위한 집합교육(instructor-led training)을 개발하도록 했다. 교육은, 우선 새로운 시스템으로 정해진 기간 내에 한 개인이 얼마나 많은 주문을 처리할 수 있는지에 대한 개략적인 설명으로 시작되며 불필요한 서류작성과 처리에 소요되는 시간을 줄일 수 있다는 점을 강조했다.

영업팀은 "샌드박스(sandbox)"라고 알려진 교육용 데이터베이스를 활용하여 새로운 주문 프로세스를 실습해 보았다. 이 실습을 통해 영업팀은 실수할지도 모른다는 위험부담 없이 새로운 주문 프로세스를 학습할 수도 있고 그 이점을 확인해볼 수 있었다. 이러한 상황에서, 변화관리교육을 맞춤식으로 통합운영하게 되면 개인의 우려사항을 효과적으로 해결할 수 있고 현실적인 계획을 수립할 수 있는 것은 물론 새로운 시스템을 실행하기 전에 모든 직원들에게 시스템 변화에 대한 교육을 제공할 수 있다.

성공적 변화의 필수요건

사람들이 변화에 저항하는 이유는 상당히 많다. 변화를 추진해야 하는 목표를 이해하지 못하거나 조직의 새로운 운영방안에 대해 동의하지 않기 때문에 반대할 수 있다. 또는 단순히 자신들에게 끼칠 영향에 대한 우려 때문에 반대하는 경우도 있다. 임원진은 변화에 저항하는 인간 본연의 특징-직원들은 누구나 그 변화가 회사의 발전에 반드시 필요한 것이라고 할지라도 일단 반대부터 하려는 경향을 보인다-을 이해하고 변화를 긍정적으로 성공시키기 위한 중요한 첫 걸음을 떼어야 할 것이다. 직장 내에서 변화를 성공적으로 실행하기 위해 임원진이 취해야 할 세 가지 중요한 단계는 다음과 같다.

인적요소에 초점을 맞춘다. 변화에 대한 잠재적인 저항을 무시하는 관리자들은 인적요소가 프로젝트를 순식간에 실패로 몰아갈 수 있다는 것을 오래지 않아 깨닫게 될 것이다. Gartner Group 연구결과에 따르면, 기술 및 시스템 기반 변화의 성공률은 35~40퍼센트에 이르고 대규모 IT 프로젝트의 중도포기율은 28퍼센트에 달한다고 한다.

직원들은 변화과정의 일부분에 포함되어야 하며 따라서 변화에 대한 정확한 설명을 관리자들로부터 들어야 한다. 변화관리 전문가들은 관리자들이 고위층 간부부터 평사원에게까지 변화촉진 요인과 변화의 영향, 즉 변화가 일어나기 전, 도중, 후 직원들의 업무에 끼치는 영향을 자세하게 설명해 주어야 한다. 직원들이 변화가 끼치는 영향을 단계별로 미리 예측할 수 있다면 새로운 업무프로세스를 받아들이고 지원할 가능성이 한층 높아진다. 뿐만 아니라, 변화과정을 직원들에게 미리 정확하게 알려주면 직원들의 다양한 경험에서 우러나온 참신한 아이디어들을 얻을 수 있다. 그 결과, 새로운 업무프로세스를 보다 효율적으로 실행할 수 있는 것은 물론 비용을 절감할 수 있고 잠재적인 걸림돌을 사전에 예방할 수 있다.

전략적 메시지를 명확히 전달한다. 기업커뮤니케이션(corporation communications)은 변화관리전략에서 중요한 역할을 수행한다. 직원들이 변화를 추진해야 하는 이유를 이해하고 나면 관리자들은 실용적이고 설득력 있는 메시지를 직원들에게 적절한 시기에 전달함으로써 전사적 차원의 지원을 얻어내야 한다. 예를 들어, 한 하드웨어 업체는 사세를 확장하기 위해서는 직원들이 자신의 장비들에 회사에서 제공하는 소프트웨어 솔루션을 설치해야 할 필요성이 있다는 것을 깨닫게 되었다. 이는 고객에게 제품을 판매하거나 계약을 성사시키는 방법이 새롭게 바뀐다는 것을 의미한다.

판매방법 자체는 어려운 것이 아니었지만 계약프로세스는 복잡하였다. 본사 직원을 비롯한 전 세계 지사에서 근무하는 영업사원들을 새로운 업무프로세스에 포함시키면서, 회사는 새로운 계약프로세스가 복잡하다는 것이 걸림돌로 작용하고 있음을 깨닫게 되었고 이를 계기로 새로운 계약프로세스를 도입해야 할 필요성을 전사적 차원으로 알릴 수 있는 프로그램을 개발할 수 있었다. 기존의 계약프로세스를 계속해서 활용하면서, 회사는 새로운 계약프로세스가 어떻게 판매를 증대시킬 수 있는지에 관해 18개월간 전사적 차원의 광고를 대대적으로 실시하였다. 여기에는 킥오프 이벤트를 비롯하여 배너, 경품, 이메일 (새로운 계약프로세스를 선전하는 이메일을 매달 직원들에게 보냈다) 등이 포함되었다. 또한, 새로운 계약프로세스에 대한 전사적 차원의 광고에 대한 피드백을 영업현장으로부터 받을 수 있는 시스템을 구축하였다. 적절한 메시지를 직원들에게 제공함으로써, 직원들은 앞으로 무슨 일이 일어날 것인지, 변화의 영향이 자신들에게 어떠한 영향을 끼칠 것인지, 앞으로 어떻게 행동해야 할 것인지에 대해서 정확하게 파악할 수 있었다.

의사소통과 교육을 통합한다. 새로운 경영진, 시스템, 프로세스들은 직원들의 업무방식에 지대한 영향을 끼치기 때문에 변화관리전략을 교육에 반영시키는 것은 너무나 당연하다. 새로운 계약프로세스 도입프로그램에 대해서 언급한 바 있듯이, 성공의 핵심은 다양한 사업부와 지사의 업무팀들에게 다양한 방법을 동원하여 교육을 제공해야 하는 것이다. 교육방법에는 온라인 자기주도학습, 이러닝, 전문가의 도움 (지사별로 그룹 또는 개인에게 전문강사가 학습을 이끈다)을 꼽을 수 있다. 적절한 교육을 제공함으로써, 영업사원들은 새로운 계약프로세스의 실행방법에 대해서 알 수 있게 되어 변화의 "필요성" 이해와 변화의 "실행방법" 학습까지의 단계가 순조롭게 진행될 수 있다.

액션러닝

캘리포니아주 라파에트(Lafayette)에 소재하고 있는 Sedaa Consulting의 이사(managing partner)인 엘헴 아사디(Elham Assadi)는 변화관리전략에 액션러닝을 접목시켰다. 액션러닝은 실습과정으로, 관리자와 직원들은 업무를 함께 수행하면서 새로운 프로세스를 학습하고 문제를 풀어간다. 학습 및 개발기법을 활용하는 액션러닝은 조직 내 서로 다른 부서의 직원들이 함께 모여 학습하는데 효과적이다. 교육생들은 자신의 행동과 경험을 자세히 살피고 분석함으로써 변화에 적응해나간다. “변화에 앞서 새로운 프로세스와 툴을 미리 시뮬레이션화해서 실습하면 생산성 저하를 막을 수 있고 변화에 성공적으로 적응할 수 있습니다.”라고 아사디 이사는 말한다.

아사디 이사는 액션러닝 기법을 기술업체인 고객사의 교육서비스 제공에 활용하였다. 당시 고객사는 칸막이가 있는 폐쇄적인 업무환경에서 개방적인 업무환경으로의 변화를 꾀하고 있었다. 그녀의 첫 번째 과제는 업무환경을 바꾸려는 기존의 시도가 실패로 돌아간 이유를 밝혀내는 것이었다. 그녀는 우선 팀원들과 함께 고객의 니즈에 맞춘 칸막이가 없는 사무실을 샘플로 만들고 150명의 고객사 직원들을 강의에 초대하였다. 그들이 학습하는 공간을 앞으로 생활하게 될 환경으로 만든 것이다.

실습교육을 통해, 사무실은 그룹프로젝트와 개인적 미팅을 하는 장소 뿐 아니라 편하게 쉴 수 있고 아이디어를 창출해내는 공간으로 부상하였다. 사무실 칸막이에 붙여 놓았던 가족사진이나 개인사진들은 컴퓨터 스크린에 옮겨 놓았다. 시뮬레이션을 통해서, 교육생들은 폐쇄적인 사무실 시절 생활 중 그리운 것이 무엇인지 자신의 의견을 자유롭게 표명했고 아사디 이사의 교육팀은 교육생들의 의견을 토대로 아쉬움을 달래줄 수 있는 대체수단을 모색하였다. 프로젝트가 끝날 때쯤, 이전의 폐쇄적 사무실 시절로 돌아가고자 하는 교육생은 150명 중 8명에 불과했다. 나머지 교육생들은 보다 인간적이고 포용적인 환경에서 계속 근무하기를 원했다.

ROI 메트릭스

변화관리 프로그램의 비용은 조직의 규모, 문화, 지리적 조건, 기타 비즈니스 요인들에 좌우된다. 변화관리를 성공적으로 실행하려면 평균적으로 총 변화관리 비용의 7~17퍼센트를 학습환경 조성에 사용하는 것이 이상적이라고 전문 교수설계자(instructional designer)인 루스 클라크(Ruth Clark)와 앤 크윈(Ann Kwinn)은 말한다.

언뜻 생각하면 많은 비용이라고 생각되지만 변화관리가 실패하면 초래하게 될 차후의 엄청난 비용을 생각해보면 오히려 저렴하다 할 수 있다. 체계적인 변화관리만이 성공적 실행의 요건이다. 임원진은 조직의 니즈와 예산재원을 파악한 후 이를 변화 관리 계획의 일부로 포함시켜야 한다.

뿐만 아니라, 변화관리 계획에 다양한 메트릭스들을 포함시켜 예산수립을 정당화해야 한다. 이들 메트릭스는 기업프로그램의 유형에 따라 선정될 수 있다. 그러나, 프로그램의 유형에 관계없이 공동적으로 적용될 수 있는 카테고리들도 있다.

일반적으로 활용될 수 있는 메트릭스들을 파악하기 위해, 임원진은 기본지침 또는 목표를 정해야 한다. 즉, 비용과 기간은 어느 정도 소요될 것이며 현재 어떠한 성과를 올리고 있으며 새로운 프로세스를 채택한 후 어떠한 기대를 할 수 있을 것인지 등을 예로 들 수 있겠다. 영업사원들을 대상으로 신기술을 적용한 예를 들어 보자면, 해당 기업은 개인, 지역, 회사 차원의 성과통계를 구체적으로 작성하였다. 정해진 기간 내의 주문처리 건 수, 총 매출액, 고객별 매출신장 등에 관해 통계자료를 작성한 것이다.

신기술 실행프로젝트의 일환으로, 기업은 개인, 지역, 회사 차원에서 구체적인 수치로 성과향상을 확인하기를 기대했다. 그 중 핵심목표는 영업사원의 증원 없이 1년 내에 매출액의 12퍼센트를 증대시키는 것이었다. 이러한 메트릭스를 달성하기 위해, 변화관리팀은 교육과정을 토대로 개인 및 지역별 신기술의 성공적 채택이라는 목표를 수립했다. 교육을 이수한 후, 영업팀에게 최대 3개월간 적응기간을 주었기 때문에 적응 정도를 쉽게 측정할 수 있을 뿐 아니라 적응과정과 영업목표, 교육의 상관관계를 수월하게 평가할 수 있었다.

변화관리의 접근법은 컨설팅업체의 수 만큼이나 다양하다. 그럼에도 불구하고, 핵심툴은 간단하며 장기적으로 활용되어 왔던 교수시스템 설계에서 나온 것이다.

이들 접근법 대부분은 이미 우리에게 익숙한 것들이다. 다만, 이를 접근법을 통합하여 효과적으로 활용함으로써, 직원들이 변화에 적절하게 대처할 수 있도록 준비시키고 필요 시 직원들을 지속적으로 지원해주고 최종적으로 ROI 메트릭스를 명확히 제공해 주는 것이 바로 효과적인 변화관리의 실체인 것이다.

핵심단계

변화관리 프로그램을 실시하기 전에, 조직은 시간을 두고 직원들의 지원을 확보할 필요가 있으며, 그 구체적인 단계는 다음과 같다.

• 프로세스 단계별 이해관계자와 최종 사용자들과 면담한다.

• 성공에 대한 정의와 측정방법을 명확히 한다.

• 기준치(baseline)를 자신의 목표와 연계시킨다.

• 설문조사, 성과, 생산성, 적응성 등의 기법과 면담을 정해진 기간에 따라 정기적으로 활용하여 평가한다.

• 프로젝트 목표를 알릴 수 있는 커뮤니케이션 계획을 수립한다.

• 프로젝트 목표를 달성하기 위해 필요한 교육을 실시한다.