신세대 신입사원의 특성을 고려한 신입사원 조기 정착화 방안

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신세대 신입사원의 특성을 고려한 신입사원 조기 정착화 방안

 

박지원 / LG경제연구원 연구위원

 흐르는 물은 외부의 큰 변화가 없는 한 자생 정화작용으로 인해 항상 맑은 수질상태를 유지할 수 있다. 그러나 아무리 맑은 물이라 하더라도 고여있기만 한다면 결국 썩기 마련이다. 기업도 마찬가지이다. 기업 설립초기의 구성원만으로 기업을 영원히 유지할 수는 없다. 퇴직하는 사람과 새로 입사하는 사람이 적절히 균형을 이룰 때 기업의 노령화를 막고 새로운 바람을 일으킴으로써 조직의 신선도를 유지할 수 있다.

 올해도 어김없이 국내기업들은 패기와 젊음으로 무장한 신입사원들을 맞고 있다. 기업들이 많은 시간과 노력을 들여 조직에 적합한 신입사원을 채용하였다면, 이제는 어떻게 하면 이들을 안정적으로 정착시킴으로써 성과를 창출할 것인가를 고심해야 할 때이다.

1. 현 기업의 숙제-신입사원의 조기정착화

 지식과 두뇌 노동을 통해 부(富)를 창출하는 신경제체제가 도래하면서 과거에 비해 신세대들의 활약이 돋보이고 있다. 물론 기업내 기존 구성원들의 깊이있는 지식과 숙련된 경험이 기업의 성과에 막대한 영향을 끼치고 있지만, 최근 신입사원들의 역할이 과거에 비해 점점 확대되는 모습을 보이고 있다. 예를 들어 첨단 지식으로 무장된 신입사원들이 최근의 트렌드를 확산시키기도 하고, 새로운 아이디어를 제공함으로써 기업의 변화를 보다 용이하게 하고 있다. 또한 신입사원들을 통해 열정과 패기라는 신선한 자극이 확산되면서 조직내 생기와 활력이 넘치기도 한다.

 이러한 이유로 많은 기업들이 우수한 신입사원을 선(先) 확보하고 그들을 안정적으로 정착시키기 위해 노력을 기울이고 있다. 그러나 기업이 많은 시간과 비용을 들여 조직에 적합한 신입사원을 뽑은 후에도 이들을 조기에 정착시키는 것은 결코 쉬운 일이 아니다.

 일례로 한국노동연구원의 최근 조사에 따르면 20~24세 연령층의 1년 취업유지 확률은 48.3%로 절반에도 미치지 못한 것으로 나타났다. 한 채용정보업체의 조사를 보더라도 20대의 6개월 미만 근속자는 62.6%로써 30대의 35.1%, 40대의 1.5%보다 월등하게 높은 것으로 집계되고 있다.

 이처럼 신입사원의 높은 이직률은 조직에 몇 가지 부작용을 야기하게 된다.

 첫번째는 많은 시간과 노력을 들여 우수한 인재를 채용하고 업무에 투입시키기까지 막대한 비용을 들여 교육훈련을 시켜놓은 신입사원이 이직함으로써 기업이 엄청난 이직비용을 부담하고 있다는 점을 들 수 있다.

 두번째는 유능한 신입사원들의 이직으로 인해 기존 구성원들의 사기가 저하된다는 점이다.

 세번째로는 이직에 대한 부정적 인식이 사라지면서 신입사원들 역시 기회가 오면 언제든 이직하겠다는 생각을 갖게 되어 신입사원들의 조직에 대한 로열티가 과거에 비해 많이 떨어지고 있다는 점을 들 수 있다.

2. 신세대(신입사원)의 특성을 이해해야

 그러면 이처럼 신입사원들의 이직률이 유독 높게 나타나는 이유는 무엇인가. 먼저 상사와의 갈등이나 업무 불만족 등으로 인한 조직 부적응으로 인해 신입사원들이 조직에 정착하지 못하고 이직하는 현상이 나타나고 있다는 점을 들 수 있다. 또한 극심한 취업난 속에서 일단 어디든 들어가고 보자는 식의 취업형태가 증대됨으로써 더 나은 직장으로의 전직기회가 주어질 때마다 이직하는 현상을 들 수 있다.

 이 중에서 기업이 특히 관심을 기울여야 하는 것은 조직 부적응 문제이다. 조직 부적응 문제의 많은 부분은 N세대로 대표되는 신입사원들의 삶의 가치관이나 직장관이 기존 구성원의 가치관과 큰 차이를 보이면서 겪게 되는 갈등에서 기인한다. 실제로 신입사원과의 세대차를 실감하고 있는 기업들 사이에서는 신입사원의 조직 적응을 돕고 그들을 동기부여하기 위해 다양한 프로그램을 운영하고 있다.

 그런데 이런 프로그램이 효과를 거두기 위해서는 무엇보다도 신세대에 대한 편견이나 오해를 버리고 그들의 특성을 올바르게 알고 이해하는 것이 선행되어야 할 것이다. 여러 기관에서 조사하여 발표한 신세대 신입사원들의 특성을 살펴보면 몇 가지로 정리할 수 있다.

 첫째, 신세대는 탈조직화 되면서 ‘나’중심의 개인주의적 가치를 추구한다. 그들은 조직에 충성을 다하기보다는 자신의 일에 더 큰 관심을 기울인다. 따라서 조직이라는 커다란 톱니바퀴의 일부로 존재하기보다는 자율성을 가지고 독립적으로 일하기를 원한다. 또한 평생직장의 개념도 줄어들면서 한 직장에서만 승진하고 인정받기보다는 자신의 브랜드 가치를 높일 수 있다면 언제든지 다른 곳으로 이직할 가능성이 높다.

 둘째, 신세대는 기성세대보다 더 합리적이고 자기 납득성 확보를 중시하는 경향이 있다. 신세대들은 ‘우리도 다 그렇게 했어’, ‘하라면 해야지’라는 기성세대들의 일방적이고 강제적인 일 부여방식에 대해 쉽게 이해하지 못하고 따르려고 하지 않는다. 또한 신세대들은 납득이 되지 않는 문제에 대해 ‘왜?’라고 묻는 성향이 강하다. 그러나 자신이 공감하고 동의한 일에 대해서는 더욱 강한 열정을 보이기도 한다.

 셋째, 신세대들은 자유롭게 자기의사를 표현하기 원한다. 그러나 위계질서가 강한 관료적 조직구조 하에서는 신세대들이 자유롭게 자기표현을 하기가 어렵다. 특히 의사결정권자와 커뮤니케이션의 장이 형성되어 있지 않을 경우 막힌 언로에 대해 더욱 높은 불만을 가질 수 있다.

 결국 신입사원의 조기 정착을 통해 이직을 낮추고 그들의 패기와 열정이 곧 조직의 성과와 연결될 수 있게 하기 위해서는 기업이 이러한 신세대들의 특성을 이해하고 수용하면서 기존의 인재관리 방안을 변화시킬 수 있는 노력을 기울일 필요가 있을 것이다.

3. 신입사원 조기정착화 방안

 인재관리가 기업의 중요한 인사 이슈로 등장하면서 이에 대한 다양한 인재관리 방법론이 모색되고 있다. 특히 앞으로 기업이 유능한 신세대 인재를 확보하고 신세대적 사고를 수용하기 위해서는 조직과 제도의 전통적인 관행을 탈피해야 할 필요가 있다. 그 몇 가지 중요한 포인트들을 리더십 측면, 교육프로그램 측면, 조직운영 측면과 평가·보상 측면으로 구분하여 살펴보고자 한다

·감성 리더십의 활용 신입사원을 이끌기 위해서는 지시·통제적인 리더십보다는 구성원들의 의견을 잘 듣고 경청하며 그들의 고충을 해결해주는 리더십의 발휘가 필요하다. 업무에 대해 잘 모른다고 해서 일방적 지시를 내리거나 통제하는 리더십 유형은 오히려 조직생활에 익숙하지 않은 신입사원들에게 자율성과 독립성 박탈이라는 부정적 감정을 심어줄 수도 있다. 따라서 리더들은 오히려 신입사원들이 무엇을 원하고, 어떻게 도와줄 수 있는지 주의깊게 살펴볼 필요가 있다.

 최근 주목받고 있는 감성 리더십은 특히 신세대 인재들이 일방적인 지시에 대한 거부감이 높고 자율적·독립적인 성향이 높다는 점을 고려할 때 더욱 효과적일 수 있다. 경영의 새로운 키워드로 부상하고 있는 감성은 재미, 열정, 신뢰, 존중이라는 특성을 바탕으로 하기 때문에 감성 리더십을 통해 신입사원들에게 그들이 존중받고 있다는 느낌을 줄 수 있고 또한 열정과 몰입을 이끌어내는 데 보다 수월할 수 있다.

그러나 감성 리더십이 무조건적으로 인간적 따뜻함만을 제공하는 것에서 그치는 것은 아니다. 리더들은 그들 스스로 업무에 대한 전문적 지식과 일에 대한 강한 열정, 냉철한 이성을 지니되 따뜻한 감성을 기반으로 구성원을 배려할 수 있는 인간적 품성을 지녀야 비로소 신입사원들의 열정을 고무할 수 있고 그들의 잠재력을 이끌어낼 수 있을 것이다.

·기업가형 마인드 확립 및 멘토링 제도의 활용 신입사원의 열정을 끌어내기 위해서는 사원들의 교육훈련이나 학습측면에서도 변화가 필요하다. 갓 입사한 신입사원들의 창의성과 패기를 살릴 수 있는 방향으로 신입사원 교육프로그램을 정비할 필요가 있다. 기존의 대다수 신입사원 교육프로그램은 오랫동안 조직의 정형화된 틀에 맞는 조직인을 길러내는 것을 목적으로 하고 있다. 예를 들어 교육 첫날부터 강사들은 신입사원들에게 지켜야 할 규율을 강조하며 규정된 틀에 그들을 주입시키려는 경향이 강하다.

 그러나 기업은 신세대의 특성을 고려하여 단지 시키는 대로 행동하는 말단 사원이 아닌 그들 스스로 생각하고 실행하는 기회를 제공함으로써 기업가형 마인드를 심어줄 필요가 있다. 예를 들어 신입사원들이 팀을 이루어 직접 신제품을 개발하는 프로젝트를 수행하는 방법을 생각해볼 수 있다. 이를 통해 신입사원들은 신제품 개발의 전 단계를 자연스럽게 체험함으로써 경영의 전반에 대해 효과적으로 학습할 수 있고, 기업은 교육효과와 더불어 참신한 신제품 아이디어를 얻는 일석이조의 효과를 기대할 수 있다.

 둘째, 멘토(mentor)를 통한 코칭 제도를 활성화할 필요가 있다. 신입사원들에게 직장은 기대에 찬 새로운 삶의 장이자 낯설고 어색한 곳이기도 하다. 이러한 환경에서 신입사원들이 빠르게 적응하여 그들의 능력을 발휘하기 위해서는 옆에서 피드백을 제시하고 지식이나 기술을 전수해주며 업무고충뿐만 아니라 인생 상담까지 해주는 멘토가 아주 중요하다.

 실제로 LG전자에서는 신입사원 케어링 시스템(caring system)을, 포스데이타는 멘토링 제도를 운영하는 등 많은 국내기업들이 멘토를 통한 코칭제도를 활성화하는 모습을 보이고 있다. 신입사원들이 그들의 멘토와 오랫동안 인간관계를 맺고 유지한다는 자료를 보면 멘토가 그들에게 중요하고 소중한 역할을 했음을 유추해볼 수 있다.

·커뮤니케이션 채널확보 및 네트워크 형성 신입사원들은 직장에 대해 위계와 복종이라는 심리적·사회적 구속감을 느낀다. 이는 신입사원들의 창의성이나 사기를 저하시키는 원인이 될 수 있다. 이를 해결하기 위해서는 먼저 신입사원들이 의견을 분출할 수 있는 커뮤니케이션 채널을 마련해야 한다. 엄격한 계급사회로 느껴지는 조직에서는 신입사원들이 그들의 아이디어를 자유롭게 발산하기 어렵다. 경영자와의 대화통로가 막혀 있고 간혹 그들의 의견이 기성세대들의 잣대에 의해 무시되기도 하며 아이디어의 도용사례도 심심치 않게 나타나고 있다.

 조직이 활력을 지니고 혁신하기 위해서는 관료적 타성에 빠지지 않은 신입사원만의 독특하고 참신한 아이디어가 분출되어야 한다. 국내기업에서 자주 인용되는 주니어보드(junior board:청년중역회의) 제도는 신입사원들의 모험정신과 진취적 열정을 발휘하는 공간으로 활용된다. 주니어보드 멤버들은 신입사원 특유의 창의성을 바탕으로 혁신과 변화를 추구하고 최고경영진에게도 큰 힘을 불어넣는 역할을 하고 있다.

 두번째로는 지식 동아리와 같은 공식·비공식 지식 네트워크를 활성화하여 신입사원들이 전문분야를 가지고 주도적으로 연구하고 성과를 낼 수 있도록 장려해야 한다. 신입사원들은 개인주의적 특징이 있는 반면 공통 관심분야를 지닌 사람들끼리 네트워크를 형성하여 정보를 공유하는 등 협동의 문화를 형성하는 특징도 지니고 있다.

이러한 특성을 활용하여 사내에 다양한 네트워크를 구축하고 업무 관련 공통 관심사를 지닌 사람들끼리 모일 수 있는 장을 형성한다면, 이는 조직의 경영성과 제고에도 지대한 공헌을 할 수 있다.

 LG화학 기술연구원은 흥미로운 주제를 발제하고 관심있는 사람들이 모이는 지식 동아리 제도를 운영함으로써 지식 네트워크의 장을 형성해주고 있다. 연구원들에게 주도적으로 관심분야를 연구할 수 있게끔 하는 이 제도는 특히 열정과 패기있는 신세대 연구원들에게 큰 인기를 끌고 있으며, 실제로 이중 몇 개 아이디어가 프로젝트로 확대된 경우도 있다고 한다.

 끝으로 개인의 취미나 여가생활을 지원할 수 있는 비공식적 모임을 활성화시킬 필요가 있다. 신세대 인재는 업무와 관련된 전문능력 뿐만 아니라 다양한 취미와 여가생활을 즐기면서 삶의 풍요로움에 대한 관심이 그 어느 세대보다도 높다. 따라서 사내에 이들이 취미생활을 누릴 수 있는 제도를 마련해줌으로써 직장내에서 업무 외적인 삶을 충족시킬 수 있게 하는 것도 신입사원을 확보·유지하는 중요한 전략의 하나가 될 수 있다.

·실패에 대한 인정

 신입사원을 동기부여하기 위해서는 그들에 대한 새로운 평가와 보상제도의 마련도 고려해야 할 사항이다. 무엇보다도 기업은 신입사원의 실패와 도전정신에 대한 긍정적 평가를 내릴 수 있어야 한다. 신입사원들은 도전과 실패를 통해 끊임없이 자기 자신을 발전시키는 세대다. 치명적인 실수는 용서될 수 없지만 최소한 20대의 신세대 인재는 어떻게 보면 유일하게 실패가 인정될 수 있고, 이를 통해 많은 경험과 학습효과를 얻을 수 있는 세대다. 따라서 이들의 실패에 대해 긍정적인 시각으로 바라보고 정확한 피드백을 제공함으로써 동일한 실수가 재발되지 않도록 해야 한다.

 또한 잘 한만큼 적절하게 보상하는 것도 중요하다. 특히 성과주의를 도입하는 국내기업들이 증가하면서 신입사원이라 하더라도 그들의 성과에 대해 객관적으로 평가하고 그에 상응하는 보상제도를 운영하는 것이 바람직할 것이다. 신입사원들도 일한만큼 공정한 대우를 받는다는 느낌을 심어줌으로써 보상의 공정성과 일에 대한 성취감을 느낄 수 있도록 해야 한다.

·세대간 조화를 이루어야

신입사원들의 특성은 곧 변화하고 있는 경영환경의 특성과도 매우 밀접하기 때문에 이들을 이해하고 동기부여할 수 있는 새로운 방법을 모색하는 것이 어느 때보다 중요해졌다. 그러나 한 가지 간과하지 말아야 할 것은 20대부터 50~60대까지 모여있는 다세대 주택이기 때문에 무엇보다도 각 세대간의 이해와 수용이 중요하다는 점이다.

 신세대로만 이루어진 기업은 연륜과 경험이 부족할 것이고 기성세대들로만 이루어진 기업은 변화대응의 속도가 느리고 창의성과 혁신능력이 부족할 것이다. 삼대가 화목하게 모여 사는 것이 어린이들의 가정교육에 긍정적 영향을 미치듯이 기업도 여러 세대가 서로를 인정하고 이해하면서 다양성을 수용할 때 건전하게 장수할 수 있을 것이다.